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平价大药房迎来转型机遇

2019-10-09 03:27:12来源:励志吧0次阅读

平价大药房迎来转型机遇

平价大药房作为零售药店的一种业态至今已发展了8个年头,回顾平价大药房发展历程,从世纪之初的起步阶段,到2002、2003年迅速发展,2004、2005年的拓展试点,到2006、2007年的调整重组,可谓高潮跌宕、起伏不定。而今医改方案尚未明确,医保政策愈加严厉,价格优势的神话不再 平价大药房已处在十字路口,如何适应新形势,如何成功转型,是每个平价大药房经营者必须思考的问题。笔者根据多年经营平价大药房的实践,就此问题谈一些个人看法。 五大瓶颈 平价大药房目前面临的瓶颈主要有以下5个: 一是营业面积较大,店租涨幅较大 平价大药房大多规模比较大,营业面积也较大,一般都在1000平方左右,有的几千平方米,而选址大都为一些城市的一、二级商圈。因而店租成本涨幅过快,使药房的固定成本增幅过大。 二是新劳动法实施,人力成本上升 2008年1月1日起新劳动法实施,5项保险的交纳、最低工资的增加、带薪休假 等等,因而使得人员较多的平价药房的用工成本增加,人力资源成本上升较往年相比增幅更大。 三是商圈逐渐缩小,平价优势相对减弱 据专家调查,平价大药房的商圈由以往的50公里缩小至5公里,原先转几辆车、乘几个小时汽车去购药的现象已不复存在,而药房数量增加,局部竞争激烈,价格水平总体下降,平价优势不复存在。 四是医保新政出台,多元化经营受到挑战 随着参保人员增加,药房的药品利润增长点很大,不过这取决于是否有医保定点资格。而受小部分社会医保定点药房违规行为的影响,医保政策现在更加严厉了,有的地方严令定点药房不得经营非药品;有的地方暂停审批医保定点资格 这些给平价大药房多元化经营带来更大的困难。 五是药房数量剧增、管理人才、技术人员短缺 随着药房数量的增加,须配备 2名药师 的政策规定,更加凸显了药房的管理人才、专业技术人员短缺的现实。况且平价大药房人员的流动率也比一些社区药房要高,有的平价大药房甚至变成了培训学校,人员流失频频,使人力资源管理出现难题。 如何转型 平价大药房要打破以上瓶颈,笔者认为可从以下几个方面去尝试。 由 单一平价 向 平价+专业 转型 随着平价大药房通过低价迅速占领市场后,而今一味低价的策略,其优势互补不再明显,加之社区诊所药品实行 零差率 以及社区药房、传统连锁药店纷纷转型,使平价大药房的价差优势逐渐缩小,因而平价大药房在保持低价的同时,更多要注重专业,通过提高药学服务水平,增加药学服务项目,增设医学服务人员,如增设坐堂医生或利用面积优势开办诊所,使顾客能享受低价的同时更能享受优质的药学服务。 由 主业化经营 向 立足主业+多元化 经营转型 医保政策要求药品区单独开设,使平价大药房原有的多元化经营思路受到挑战。从 专业化向多元化转型 就是在符合医保政策的基础上,在区域上划开经营后,非药品多元化经营品种可充分增加,如从保健品向食品延伸;从消杀类护理用品向日化、纸品、百货类延伸;从儿童保健类向奶粉、孕婴类延伸。这样经营的管理团队可只用一个,即一套班子两块牌子。 由 平价商品 向 品牌+主推 转型 平价大药房的低价药品已不再吸引顾客,而对一些个体诊所、小个体药店的吸引力也在减弱,所以平价毛利不足以支撑房租,且其他成本也在上升,因而必须向主推、代销品种转型。但在转型时切忌抛弃品牌产品(前段时间某些连锁不上品牌产品,已有教训,应加强品类管理),品牌产品是平价药房提升形象所在,主推产品是平价药房提高毛利之根本,两者均需兼顾。 员工队伍由 专业或单一型 向 复合型 转变 平价大药房要成功转型,关键在于 人 ,因而就要求团队的所有成员都必须是复合型的多面手:采购员既要懂药品知识,又能采购到适销对路、价格适中的非药品;员工既能卖药也能卖化妆品;管理人员懂得GSP,又能管理诊所,更懂得大超市卖场管理经验 只有具备复合型人才,才能真正实现转型。 管理手段由 传统化 向 信息化 转型 平价大药房的转型,关键取决于其管理方法、手段是否适应新形势、新要求,就是要求我们 抛弃 原有的传统管理方法,充分利用络软件进行科学管理,例如,原来是用专业化PS软件的,应更换成 专业化+卖场化 的电脑软件,特别是一些品类管理、采购管理、会员管理、财务管理、GSP管理等,都要用新的方法向一些先进的企业学习。如会员管理,要做到专业服务和购物打折、即时促销、循环积分、赠送等等有机结合,来推动整个药房的转型。 平价大药房所遇到的问题,从另外一个角度来看,既是机遇也是客观条件促使其转型,适者生存,谁抢先转型成功,谁就占得先机、夺得市场,反之则被淘汰。

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